O estudo é somente em cima do ganho ( minimizar ) o estoque? ( 2º Pergunta em sala de aula )

         O estudo foi focado no aumento da capacidade de entrega, portanto a redução do lead time de entrega. Para tanto, com a inserção de melhorias ( exemplo, Kanban ), foi atingido objetivo.
De forma a visualizar a as atividades, pode-se chegar a conclusão de atividades simples, porém antes não vista, devido rotina de trabalho. É importante salientar que foi tomado ações simples, mas de forma alguma fáceis, pois foi envolvido toda cadeia produtiva, inclusive terceiros e fornecedores.

Qual a diferença de MRPI e MRPII, quais vantagens e dificuldades? ( 1º Pergunta em sala de aula.)

• Diferença   

            O MRP I (Material Requirement Planning - Planejamento dos Recursos de Manufatura) Procura responder perguntas como following: when, Quanto comprar de CADA PRODUTO? When e Quanto Produzir de CADA PRODUTO? Ja o MRP II (Manufacturing Resource planejamento UO Planeamento dos Recursos de Produção) Busca respostas parágrafo: QUEM e Onde ira Produzir? Tenho material de parágrafo Produzir?Qual SERA O Seu Custo? entao, um Trata fazer estoque, das Compras de MATÉRIAS-primas e insumos e Outro, dos Recursos, Como Equipamentos, Operários. 

• Vantagens

Instrumento de planejamento. Permite o planejamento de compras, como já visto, de contratações ou demissões de pessoal, necessidades de capital de giro, necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos.

Simulação. Situações de diferentes cenários de demanda podem ser simuladas e ter seus efeitos analisados. É um excelente instrumento para a tomada de decisões gerenciais.

Custos. Como o MRP baseia-se na "explosão" dos produtos, levando ao conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos necessários à fabricação, fica fácil o cálculo detalhado voltado justamente para o custeio dos produtos.

Reduz a influência dos sistemas informais. Com a implantação do MRP, deixam de existir os sistemas informais, muitos usuais nas fábricas ainda hoje. Nesses sistemas a informação sobre um determinado produto por vezes fica armazenada "na cabeça de Fulano".

• Dificuldades

             A maior dificuldade encontrada em uma implantação de processos ( incluindo MRP( I e II ), é a comportamento das pessoas. Resistência a mudança, zona de conforto, problemas com a cultura, etc, esses são os principais problemas relacionadas às pessoas na implantação de processos. Nem sempre estes problemas são ocasionadas propositalmente.

              Além destas dificuldades, também existe os problemas com as Ferramentas, os tais CRMs, ERPs, entre outros. Cada área que é envolvida em um processo tem suas necessidades, suas próprias ferramentas, e a grande dificuldade é atender com a mesma ferramenta as necessidades de todas as áreas. Ou o processo tem que ser adaptado, ou são necessárias customizações na ferramenta que normalmente não são baratas.

               O porte da empresa também é um dificultador, quanto maior ela for, mais difícil será a implantação de um processo. Quanto maior for a quantidade de pessoas envolvidas também será mais difícil.

               A falta de estrutura organizacional pode também influenciar muito na implantação de processos, pois com isso existem muitas mudanças de diretrizes, de foco, de objetivos, de direcionamento. Isto reflete diretamente na implantação, havendo muitas mudanças dos processo, dificultando a efetivação dela. O sucesso da implantação de processos depende muito da direção da empresa. Demandam tempo, dinheiro, tempo de gerenciamento, e principalmente de apoio e cobranças.

               É muito importante os processos serem implementados aos poucos, pois quanto maior for a mudança, maior será a dificuldade da implantação. Tudo faz parte de um progresso, que devem estar envolvidos a direção da empresa, a equipe de implantação e as equipes que irão executar os processos. Neste momento todos devem fazer parte de um único time, que tem como objetivo evoluir e melhorar os processos.

Os 5 passos da Teoria das Restrições

Os cinco passos da TOC e seus procedimentos 

 1)  Identificar as restrições do sistema.

          Segundo Noreen et al. (1996), as restrições podem ser

facilmente identificadas, desde que a fábrica seja bem organizada, através da localização de inventários de material em processo. Esses inventários poderão ser localizados (concentrados) na fase anterior da restrição. Outra forma de identificar as restrições, citada por Cogan (2007), é por meio da realização de cálculos da carga que cada máquina suporta versus a carga que é  solicitada para produção.

  

2) Decidir como explorar as restrições.

         De acordo com Watson et al. (2007), nesta etapa é preciso identificar a melhor forma de explorar as restrições. É preciso conseguir atingir a melhor taxa de rendimento possível, dentro dos limites dos recursos atuais do sistema, atentando para o fato de que a saída do sistema é limitada pela taxa de transferência da restrição.

3) Subordinar os demais recursos.

         Csillag e Corbett Neto (1998) colocam que os demais recursos devem trabalhar no ritmo da restrição, e não mais rápido e nem mais devagar. O objetivo é proteger o conjunto de

decisões relativas ao aproveitamento da restrição durante as operações diárias. Não se pode deixar faltar material para a restrição trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. Por outro lado, os recursos não restritivos não devem trabalhar mais rápido que a restrição, pois não estariam aumentando o nível de produção da linha. Estariam apenas aumentando o nível do estoque em processo.

4)  Elevar (Levantar) a restrição.

          Segundo Noreen et al. (1996), nesta etapa deve-se “aumentar” a produção da estrição. Desta forma, parte do trabalho que rotineiramente passaria pela restrição pode ser enviado para fábricas externas e, se a restrição for uma máquina, outra pode ser adquirida. Para Cogan (2007), melhoramentos, como redução do tempo de preparação de máquinas, redução do

tempo de parada de manutenção preventiva ou aumento do nível de habilidade do operário, podem ser realizados para melhorar o desempenho do sistema.

  

5) Elevar a inércia do sistema.

           No último passo, Csillag e Corbett Neto (1998) dizem que é preciso renovar o ciclo de melhoria para elevar a inércia do sistema. Se a restrição dos passos anteriores foi quebrada

deve-se começar de novo.

A Teoria das Restrições: O que é?

                Proposta pelo físico israelense Eliyahu Moshe Goldratt no livro A Meta, a chamada Teoria das Restrições (no inglês Theory of Constraints ou TOC) é uma filosofia de negócios que se baseia na existência de restrições ou gargalos. Um gargalo nada mais é do que um recurso dentro do sistema de produção cuja capacidade é menor ou igual à demanda alocada para esse recurso.

                Em outras palavras, um gargalo é uma máquina ou processo de fabricação incapaz de atender a demanda que lhe é requisitada; uma máquina parada devido a algum defeito é temporariamente um gargalo, pois é incapaz de produzir qualquer coisa (sua capacidade é nula).

                 Esse conceito de restrições exige uma visão sistêmica da organização, isto é, enxergar o processo de produção como um fluxo contínuo, ao invés de segmentá-lo em diversas unidades independentes (Ex.: Montagem, Fabricação e Distribuição são etapas de um mesmo processo, e não unidades diferentes). Isso garante que todo o sistema esteja alinhado com uma única meta (no caso de empresas, a maior e mais simples metas de todas é ganhar dinheiro) e permite que os gargalos possam ser trabalhados para atingi-la mais facilmente.

                                                       A Teoria da Restrições: controlar os elos fracos da organização

               Segundo a TOC, todos os sistemas de negócio sofrem uma limitação devido a pelo menos um desses gargalos, o que os impede de atingir as metas traçadas pela organização. Esse pensamento característico pode ser resumido na frase “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”; isso significa que haverá sempre um item na organização enfraquecido, o que prejudicará o desempenho da empresa. É papel do gestor, portanto, controlar na medida do possível os gargalos ou “elos fracos” da empresa garantindo com isso um melhor desempenho e eficácia.

Algumas vantagens de um Sistema MRP

Instrumento de planejamento. 

         Permite o planejamento de compras, como já visto, de contratações ou demissões de pessoal, necessidades de capital de giro, necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos.

Simulação. 

        Situações de diferentes cenários de demanda podem ser simuladas e ter seus efeitos analisados. É um excelente instrumento para a tomada de decisões gerenciais.

Custos.

       Como o MRP baseia-se na "explosão" dos produtos, levando ao conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos necessários à fabricação, fica fácil o cálculo detalhado voltado justamente para o custeio dos produtos.

Reduz a influência dos sistemas informais. 

        Com a implantação do MRP, deixam de existir os sistemas informais, muitos usuais nas fábricas ainda hoje. Nesses sistemas a informação sobre um determinado produto por vezes fica armazenada "na cabeça de Fulano".

Elementos de um Sistema MRP

Lista de material

         É a parte mais difícil e trabalhosa do projeto. Todos os produtos da linha de fabricação devem ser "explodidos" em todos os seus componentes, subcomponentes e peças. Um grande número de empresas, mesmo já atuando no mercado há anos, não dispõe de relação de materiais. Algumas outras dispõem de duas, um para o pessoal de custos e outra para a fabricação e compras. Outra dificuldade é manter atualizada a lista de material, o que normalmente é uma atribuição da engenharia. As constantes mudanças na tecnologia e nas exigências do mercado tornam constantes tais alterações. Em muitos softwares hoje disponíveis no mercado, essas alterações podem ser facilmente programadas, ficando por conta do software efetuar as alterações nas datas previstas.

Controle de estoques

         A informação sobre os estoques disponíveis são essenciais para a operação de um sistema MRP. Como o número de empresas que dispõem de sistemas computadorizados de controle de estoques é maior que o das que dispõem de um MRP, os softwares mais usuais tratam as duas coisas como módulos do sistema. Assim, tem-se um módulo de estoques e um outro de MRP, que podem, evidentemente, ser integrados. Estoques de segurança devem ser contemplados nos sistemas MRP, a fim de absorver eventuais ocorrências não previstas, como greves, inundações, etc.

Plano mestre

       O plano mestre retrata a demanda a ser atendida, já depurada dos fatores externos. Isto é, aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por se tratar de uma previsão, contém as incertezas inerentes ao futuro. Isto posto, o sistema MRP deve contemplar as possibilidades de alteração nas demandas previstas. Aliás, existem sistemas que trabalham em tempo real, ou seja, em resposta a qualquer alteração, seja na demanda, seja no nível de estoques, decorrente, por exemplo, de um recebimento, o sistema atualiza imediatamente todos os dados. Os mais comuns, entretanto, fazem os cálculos periodicamente, em geral uma vez por dia.

Compras

         Um dos produtos do MRP, como já mencionado, é uma relação dos itens que devem ser comprados. A partir dessa listagem o departamento de compras pode atuar. Com o advento das parcerias, é grande o número de empresas que têm seus sistemas interligados, e os pedidos de reabastecimento são feitos diretamente pelo computador. Trata-se do EDI (Electronic Data Interchange) que atualmente está sendo substituido com vantagens pela Extranet/Internet.

Conceito de MRPI e MPRII

                MRP é a sigla de material requirement planning, que pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais.

O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O MRP considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável.

            Assim, o MRP como hoje o conhecemos só se viabilizou com o advento do computador. O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados, alguns deles chegando a custar mais de um milhão de dólares.

A lista de materiais ou BOM (bill of material), um subproduto do MRP, é um software que irá processar todos os dados, consolidando os itens comuns a vários produtos, verificando se há disponibilidade nos estoques e, quando for o caso, emitindo lista de itens faltantes.

               Os softwares com maiores capacidades de processamento passaram a ser denominados sistemas de manufacturing resources planning, que pode ser traduzido por planejamento dos recursos de manufatura.

Como a sigla de manufacturing resources planning (MRP) é a mesma de material requirement planning (MRP), convencionou-se chamar a primeira de MRP II.

             Hoje em dia é cada vez maior o número de autores que chamam o MRP II de ERP, sigla de Enterprise Resource Planning, ou seja, planejamento dos recursos da empresa.

Quando se trata de um software baseado em MRP II, é fornecida uma quantidade bem maior de dados sobre o produto, como preço unitário, fornecedores, processo de fabricação, equipamentos, roteiros de fabricação e respectivos centros de custos, mão-de-obra utilizada por categorias profissionais, ferramentas utilizadas e respectivo consumo, alterações no BOM e datas a partir das quais entrarão em vigor, etc.

O que é Produção Puxada?

         Do inglês “pull system”, a produção puxada controla as operações fabris sem a utilização de estoque em processo. Neste modelo, diferentemente da produção empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante importância. Aqui, a demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. O controle de o que, quando e como produzir é determinado pela quantidade de produtos em estoque. Assim, a operação final do processo “percebe” a quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente, saíram do estoque, e as produz para repor o consumo gerado.

         Desta forma, cada processo produtivo “puxa” as peças fabricadas no processo anterior, eliminando, assim, a programação das etapas do processo produtivo através do MRP. Neste tipo de produção o consumo do cliente é que determina a quantidade produzida, gerando o que chamamos de sistema com nível mínimo de inventário.

         A produção puxada surgiu em um cenário onde a qualidade começou a determinar a compra de um produto e a demanda deixou de ser infinita. Assim, tornou-se necessário um modelo produtivo mais avançado e menos estático.

O que é Produção Empurrada?

      Do inglês “push system”, o sistema de Produção Empurrada é determinado a partir do comportamento do mercado. Neste modelo, a produção em uma empresa começa antes da ocorrência da demanda pelo produto. Ou seja, a produção depende de uma ordem anteriormente enviada, geralmente advinda de um sistema MRP (Material Requirement Planning). Após o recebimento de tal ordem, é feita a produção em lotes de tamanho padrão. Aqui não existe qualquer relação com a real demanda dos clientes da empresa.

          O chamado fluxo contínuo de produção também não tem importância neste modelo de produção, uma vez que a produção ocorre isoladamente em cada unidade fabril utilizada no processo. Desta forma, é enviada uma ordem de produção ao setor responsável, que produz os itens e depois os “empurra” para a próxima etapa do processo produtivo, daí o nome “produção empurrada”. O controle do que deve ser produzido, qual quantidade e em que momento, é realizado pelo MRP.

          Os lead times deste tipo de produção precisam ser conhecidos antecipadamente, uma vez que as quantidades produzidas sem o conhecimento da real demanda dependerão dos materiais fornecidos. A produção empurrada é conhecida como um sistema de inventário zero, mesmo isto não sendo um fato real.

           Este modelo de produção surgiu no início da era industrial, onde a qualidade dos produtos não importava muito, uma vez que existia uma demanda praticamente infinita em um mercado sem competição. O volume dos produtos produzidos para atender à esta demanda era a única preocupação das indústrias.

            Quando da implementação de um Sistema Kanban em uma empresa adepta da produção empurrada, a primeira medida a ser tomada é a mudança deste sistema para o sistema de produção puxada, onde, só então são implantados os controles visuais de produção e estoque, característicos do Sistema Kanban.

As 12 regras do Just-in-time

             Para conseguir implementar com sucesso esta técnica de gestão na empresa, é importante respeitar algumas regras básicas mas por vezes esquecidas:

1- Só produzir o que é pedido pelo cliente e só quando ele o pretende, e portanto não constituir stocks, sejam de produtos acabados ou intermédios em qualquer altura.

2- Ter prazos de fabricação curtos.

3- Dispor de uma grande flexibilidade, de forma a poder responder rapidamente a alterações no mercado.

4- Fabricar pequenas quantidades de cada tipo de peças, subconjuntos ou produtos finais.

5- Conseguir efectuar uma rápida mudança de ferramentas e uma disposição das máquinas eficaz.

6- Só comprar as quantidades necessárias à produção que já foi pedida ou encomendada.

7- Dispor as máquinas e organizar a produção de modo a que se minimizem as esperas ou perdas.

8- Armazenar as matérias-primas e os produtos semi-acabados junto dos locais onde são necessários, para evitar perdas de tempo e de eficiência no transporte.

9- Dispor de máquinas e ferramentas altamente fiáveis, de modo a que não se avariem no momento exacto em que são necessárias.

10- Controlar com muito rigor a qualidade das peças a serem fabricadas.

11- Só comprar as matérias-primas e os componentes que assegurem uma qualidade superior.

12- Empregar recursos humanos polivalentes e capazes de se adaptar a uma produção descontinuada.

Princípio do Just-in-time

                    O Just-in-time aplica-se tradicionalmente a empresas industriais, que transformam matérias-primas em componentes, agrupados depois em subconjuntos e finalmente num ou em vários produtos finais. Assim, o princípio do Just-in-time pode resumir-se numa regra essencial, dividida em quatro fases distintas mas semelhantes: é necessário produzir e disponibilizar:

1- Os produtos acabados no momento exato em que se tornam necessários para a venda;
2- Os subconjuntos no momento exato em que são necessários para a montagem dos produtos finais;
3- Os componentes no momento exato em são precisos para a montagem dos subconjuntos;
4- As matérias-primas no momento exato em que vão ser utilizados para a fabricação dos componentes.

O Sistema Just in Time

                Durante os últimos anos as relações de competitividade mantidas pelos principais países industrializados mudaram. nações de tradição industrial foram superadas por outras de menor tradição, dentre as quais o Japão é o exemplo mais relevante, com produtos de alta qualidade e baixos preços, conseguidos através de excelência em manufatura e usando-a como sua principal arma competitiva. As filosofias japonesas de manufatura e administração, especialmente o Just ln Time ( JIT ) e o Controle Total de Qualidade ( TQC ) têm-se mostrado muito atrativas aos países industrializados e em vias de desenvolvimento, motivados pela simplicidade dos conceitos envolvidos, bem como pelos baixos requerimentos em especialização e investimento de capital ( Garvin,1992 ).

O Sistema Convencional.- Estrutura Funcional

                No sistema tradicional a estrutura de cada função dentro de uma empresa esta limitada à esfera imediata de sua autoridade e suas responsabilidades estão definidas por fronteiras territoriais, que são estabelecidas pelas limitações percebidas.
                Estas fronteiras impedem uma integração efetiva entre as áreas onde elas possam ter uma autoridade válida. Por exemplo, a autoridade da área financeira é para aspectos financeiros e contáveis, tendo também uma responsabilidade essencial pelo bem-estar geral da empresa. Entretanto, como a maioria das funções, finanças tende a limitar a sua participação às áreas de autoridade percebida. Apesar de sua responsabilidade pelo dinheiro gasto na aquisição de bens e materiais, ela não exerce um papel ativo nas negociações com fornecedores.                O conceito de quadro funcional sugere que existe uma "zona de responsabilidade" que se estende sob a esfera de autoridade de cada função dentro da empresa. Potencialmente, diversas funções podem se sobrepor nessas zonas de responsabilidade. Responsabilidades sobrepostas tendem a resultar em confusão sobre qual função é responsável por tomar as ações a respeito de um problema específico ( Lubben, 1989 ). O significado dessa sobreposição é que uma função facilmente falha em assumir a responsabilidade ou deixa que outra área assuma. O resultado é que itens que caiam fora da esfera de autoridade podem não ser administrados adequadamente.

Quais são os tipos de sistemas operacionais?

Existem 4 tipos básicos de sistemas operacionais. Eles são divididos em grupos relacionados com o tipo de computador que controlam e o tipo de aplicativos que suportam. Estas são as categorias mais abrangentes:

• sistema operacional de tempo real (RTOS - Real-time operating system). É utilizado para controlar máquinas, instrumentos científicos e sistemas industriais. Geralmente um RTOS não tem uma interface para o usuário muito simples e não é destinado para o usuário final, desde que o sistema é entregue como uma "caixa selada". A função do RTOS é gerenciar os recursos do computador para que uma operação específica seja sempre executada durante um mesmo período de tempo. Numa máquina complexa, se uma parte se move mais rapidamente só porque existem recursos de sistema disponíveis, isto pode ser tão catastrófico quanto se uma parte não conseguisse se mover porque o sistema está ocupado.
• monousuário, monotarefa. O sistema operacional foi criado para que um único usuário possa fazer uma coisa por vez. O Palm OS dos computadores Palm é um bom exemplo de um moderno sistema operacional monousuário e monotarefa.
• monousuário, multitarefa. Este tipo de sistema operacional é o mais utilizado em computadores de mesa e laptops. As plataformas Microsoft Windows e Apple MacOS são exemplos de sistemas operacionais que permitem que um único usuário utilize diversos programas ao mesmo tempo. Por exemplo, é perfeitamente possível para um usuário de Windows escrever uma nota em um processador de texto ao mesmo tempo em que faz download de um arquivo da Internet e imprime um e-mail.
• multiusuário. Um sistema operacional multiusuário permite que diversos usuários utilizem simultaneamente os recursos do computador. O sistema operacional deve se certificar de que as solicitações de vários usuários estejam balanceadas. Cada um dos programas utilizados deve dispor de recursos suficientes e separados, de forma que o problema de um usuário não afete toda a comunidade de usuários. Unix, VMS e sistemas operacionais mainframe como o MVS são exemplos de sistemas operacionais multiusuário.